Zelfsturende teams: Een succesvol organisatieprincipe?

Door Annika Verhagen en Jolien van Aar

Peter werkt als jeugdbeschermer in een zelfsturend team. Hij vindt het fijn om samen met zijn collega’s zijn werk zelf in te kunnen richten en hij wordt door zijn collega’s gezien als ambassadeur van het team. Hans is een ervaren jeugdbeschermingswerker en komt nieuw in het team van Peter. Hans bekritiseert alles in het team en vindt dat Peter zijn werk niet goed doet. Hans gaat elke teamvergadering de discussie met Peter aan en de rest van het team houdt op die momenten zijn mond. Peter voelt zich erg alleen staan. De situatie escaleert in een heftig conflict en Peter vraagt zich af bij wie hij in de organisatie terecht kan om dit te helpen oplossen.

Het succesverhaal van Buurtzorg
De zelfsturende teams van Buurtzorg vormen een inspiratie voor de zorg. In deze kleine zelfsturende teams wordt beroep gedaan op de professionele autonomie van medewerkers en staat de cliënt-professional relatie centraal. Het team is gezamenlijk verantwoordelijk voor het hele proces om tot zorg te komen, waarbij zij plannen, de procesvoortgang bewaken en zelfstandig als team dagelijkse problemen oplossen en processen verbeteren. Met deze werkwijze is er minder aandacht voor bureaucratie, regeldruk en meer aandacht voor professionele autonomie en de kern van het werk, zoals de cliënt-professional relatie (lees er meer over in dit artikel van de correspondent). En, niet onbelangrijk, het leidt tot kostenbesparing.

Gezien deze voordelen zijn er meerdere organisaties die zelfsturend willen gaan werken. We zien voorbeelden in alle hoeken van het veld. Er zijn zeer succesvolle voorbeelden, zoals Buurtzorg. Maar er zijn ook voorbeelden waarin het niet succesvol is. De werkwijze leidt in sommige gevallen tot het tegenovergestelde: méér regeldruk en mínder autonomie.

Een mislukte poging: zelfsturing in een jeugdbeschermingsorganisatie
Sinds 1 januari 2015 zijn de jeugdhulp en de jeugdbescherming gedecentraliseerd naar de gemeenten. Als reactie op de gemeentelijke verantwoordelijkheid en aansturing heeft een aantal van de jeugdbeschermingsorganisaties besloten om de organisatie te veranderen naar een organisatie met zelfsturende teams. Het doel? Wendbaarder worden in een veranderende omgeving en beter aansluiten bij het lokale jeugdhulpveld, gemeenten en jeugdhulpregio’s.

Maar helaas, het resultaat is er niet naar. De gewenste cultuuromslag wordt niet bereikt. Sterker nog: De professionals werkzaam in deze organisaties ervaren veel werkdruk, zijn dolend, en zijn veel tijd kwijt aan rand- en organisatietaken. Zij houden daardoor juist onvoldoende tijd over voor het échte werk, komen niet toe aan het centraal stellen van de relatie cliënt-professional, en vertrekken wanhopig uit deze organisaties (Wierenga, 2018)1. We zien dus dat het succesvolle concept van Buurtzorg niet zomaar nét zo succesvol is in jeugdbeschermingsorganisaties.

Waarom werken zelfsturende teams niet overal?
Er zijn meerdere redenen waarom zelfsturende teams niet zomaar overal werken. Zelfsturing is een managementprincipe dat werkt onder bepaalde voorwaarden en met verschillende kaders. We beschrijven hieronder drie factoren die we van belang achten in de werking van zelfsturende teams.

Afhankelijkheid versus zelfstandigheid
Zelfsturing werkt goed in teams waar teamleden in enige mate afhankelijk zijn van elkaars werk, zoals wanneer zij elkaars werk voorbereiden, er op voortborduren of overnemen. Het is in die situaties zeer efficiënt om roosters en werkprocessen met elkaar in te richten en te optimaliseren, en het geeft de medewerkers meer professionele autonomie. Dit is anders in situaties waar medewerkers al geheel autonoom werken, bijvoorbeeld met een eigen caseload die zij van begin tot eind behandelen. Zelfsturing is dan niet nodig om de efficiëntie en professionele autonomie te vergoten. Sterker nog, zelfsturing zou dan vooral extra taken met zich mee brengen, en de vaste coachende leidinggevende vervangen door een teamcoach die meerdere teams onder zijn hoede heeft.

Richting geven versus laten zwemmen
Zelfsturing werkt niet in situaties waar geen richting wordt gegeven. Eén van de belangrijkste factoren van een succesvol zelfsturend team is het hebben van een heldere teamdoelstelling. Een teamdoelstelling moet passen bij de doelstelling van de organisatie, en biedt een team een ambitie om binnen te ontwikkelen. In organisaties waar de doelstelling vaak wordt beïnvloed door organisatie- en politieke wijzigingen is het noodzakelijk om voldoende informatietoevoer te organiseren naar de teams, en de teams te ondersteunen in het volgen van het beleid en het aanpassen van de teamdoelstelling. Zonder middenmanagement is dit een grote uitdaging.

Veel versus weinig procedures en richtlijnen
Zelfsturing staat onder druk op het moment dat er veel procedures, richtlijnen en protocollen waar op getoetst wordt. Hierdoor is er weinig ruimte voor eigen professionele afwegingen en besluiten, omdat de kans groot is dat dit strijdig is met deze procedures en richtlijnen. De medewerker en organisatie kan aangesproken worden en zelfs afgerekend worden door opdrachtgevers, keurmerkinstituten en inspecties en er is constante dreiging van klachtenprocedures en tuchtrecht. Door het schrappen van het middenmanagement bij de invoering van zelfsturende teams is ook de steunstructuur en de directe backup voor de medewerker in het werk verdwenen (coaches hebben geen bevoegdheden en gezag).

Zelfsturende teams in de jeugdbeschermingsorganisaties: niet zonder manager
Bovenstaande factoren werken in het nadeel van zelfsturende teams in de jeugdbescherming. In de jeugdbescherming is al veel zelfstandigheid, zijn de doelstellingen onderhevig aan politieke wijzigingen, en is door vele procedures en richtlijnen behoefte aan een directe backup van het middenmanagement. Daardoor is het goed functioneren van zelfsturende teams op dit moment een onmogelijke opgave binnen de jeugdbeschermingsorganisaties.

De teams binnen de jeugdbeschermingsorganisaties zullen vanwege hun politieke en publieke context (de wetgeving, de legitimatie van een instelling) nu en in de toekomst altijd een manager nodig hebben. Er moet wel ruimte voor de professional zijn om het werk op zijn of haar eigen manier te doen, te handelen naar bevind van zaken en een eigen oordeel te vormen. Voor nu is het belangrijk dat de capaciteit van deze medewerkers naar het operationele, uitvoerend werk gaan, zodat de wachtlijsten kunnen verminderen en de medewerkers bezig zijn met werkzaamheden waarvoor zij intrinsiek gemotiveerd zijn: het beschermen van kinderen.

Sturingsprincipe afgestemd op de situatie
Een goede verdieping in de situatie is dus belangrijk alvorens te kiezen voor een sturingsprincipe. Op basis van de huidige situatie kan een analyse worden gedaan van het “wat” je wilt bereiken, “waarom” precies en “hoe” dan. Pas dan kan je bepalen welk sturingsprincipe daarbij past en wat de weg is naar dat sturingsprincipe.

Een succesvol voorbeeld is inspirerend, maar niet zomaar over te nemen.

Meer informatie over hoe wij daarbij kunnen helpen? Lees verder op onze website.

Deel artikel

Plaats een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *