In elke zorg- of hulpverleningsorganisatie leeft een sterke behoefte, merk ik, om duidelijk te hebben wie welke bevoegdheden heeft in de zorg of hulp aan cliënten. Ofwel: wie is waarvoor verantwoordelijk, kort gezegd: Wie mag wat?
Wie mag bijvoorbeeld de knoop doorhakken of een dementerende cliënt een behandeling krijgt van een logopedist om slikproblemen te verminderen? En als een logopedist deze cliënt behandelt, mag hij/zij dan aan de persoonlijk begeleider instructies geven over hoe voedsel wordt toegediend? En mag deze persoonlijk begeleider de instructie niet opvolgen als hij/zij meent dat de instructie niet passend is voor deze cliënt die hij/zij zo goed kent? En als het dan onverhoopt misgaat, wie is dan verantwoordelijk?
Een ander voorbeeld: mag een gedragskundige een ambulante SKJ-geregistreerde gezinsbegeleider opdragen om ouders psycho-educatie te geven? En kan de gezinsbegeleider in plaats daarvan een video-hometraining met het gezin gaan doen omdat hij/zij vindt dat deze training beter aansluit op de problematiek in het gezin?
Het komt maar zelden voor dat slechts één professional betrokken is bij de zorg of hulp aan een cliënt. Meestal doen twee of drie, en soms wel zes of zeven (bij complexe VG-zorg bijvoorbeeld) professionals hun best om zorg en hulp te bieden. Daarom zijn er veel situaties waarin er verschillen van inzicht kunnen ontstaan over de uitvoering van zorg en hulp.
Hoe los je die op?
Gelukkig gaat het meestal goed; Professionals gaan om de tafel zitten, besteden tijd om elkaars perspectief te begrijpen en komen eruit op basis van een gedeeld beeld over wat er aan de hand, c.q. wat nodig is.
Maar er zijn situaties waarin het allemaal minder soepel loopt. Dan legt een persoonlijk begeleider van een angstige cliënt zich neer bij de suggestie van de gedragskundige om over die angst te praten: hij/zij zal het wel weten, hij/zij heeft gestudeerd, ik niet. Terwijl hij/zij heeft ervaren dat lichamelijk contact de cliënt rustig maakt. Of dan legt een jonge specialist ouderenzorg zich neer bij het besluit van een zeer ervaren fysiotherapeut om de fysiotherapie bij een bedlegerige cliënt te beëindigen. Terwijl hij/zij in het behandelplan heeft staan dat de fysiotherapie een noodzakelijk onderdeel is om de kwaliteit van leven op een voldoende niveau te behouden.
Samenwerken is eerst en vooral een kwestie van houding en cultuur. In de professionele cultuur past het dat professionals bevoegd én bekwaam zijn, hun beroep serieus nemen, en weten wat hun verantwoordelijkheden zijn. En ook respect hebben voor hun collega en samenwerken op basis van gelijkwaardigheid. Met zo’n houding komt hun samenwerking op een hoger kwaliteitsniveau omdat ze maximaal gebruik maken van elkaars expertise.
En dan helpt het als je de verantwoordelijkheden expliciet maakt, opschrijft in een document. Zo’n document heet een professioneel statuut.
De opstelling van een professioneel statuut is op zichzelf al een kans om stappen te zetten naar een hoger niveau van professionaliteit. Een goed professioneel statuut legt de accenten bij de vraagstukken vanuit de dagelijkse werkpraktijk. In het proces van de opstelling van het statuut ga je daarom op zoek naar knelpunten in de samenwerking en breng je de betrokken professionals met elkaar in gesprek om het knelpunt te onderzoeken.
Je pakt de regelgeving erbij en zo kom je tot een conclusie hoe de verantwoordelijkheden in een casus liggen. En die conclusie veralgemeniseer je tot een verantwoordelijkheidsverdeling die de professionals herkennen en kunnen toepassen op andere werksituaties.
En als het professioneel statuut er uiteindelijk ligt, is het de vraag hoe je de verantwoordelijkheidsverdeling verder kunt verankeren in de alledaagse samenwerking.
De samenwerking duurzaam op een hoger plan brengen, vraagt vaak om gedragsverandering. Daarvoor is nodig dat professionals regelmatig met elkaar in gesprek zijn en elkaar feedback leren geven over de kwaliteit van de samenwerking, liefst op basis van concrete casussen en aansluitend op de reguliere afstemmingsmomenten, bijvoorbeeld direct na een multidisciplinair overleg (MDO). Om daar tijd voor uit te trekken en het ook vol te houden, is actieve support van leidinggevenden nodig.
En ook leidinggevenden zelf hebben wellicht iets te leren. Vaak zijn zij integraal verantwoordelijk, zoals dat heet. Maar hoe kun je integrale verantwoordelijkheid vormgeven zonder iets af te doen van de verantwoordelijkheid van de uitvoerende professionals?
Kortom, er komt veel kijken bij de implementatie van een professioneel statuut. Als het statuut meer moet zijn dan een formeel document, dat na ondertekening in een la verdwijnt.
Voor de opstelling van een professioneel statuut en voor een aanpak voor een duurzame gedragsverandering kun je bij VanMontfoort terecht.
Graag kom ik langs om te verkennen wat we voor jullie organisatie kunnen betekenen.
Meer weten? Neem dan contact op met Sijko Wierenga.
